中層領(lǐng)導(dǎo)的10大為難之處！
發(fā)布時(shí)間：2018-09-10 09:17來(lái)源：平臺(tái)
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主題：【向管理要效益】
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老板交給中階主管的任務(wù)、部屬反映的難處，永遠(yuǎn)都不是簡(jiǎn)單的問(wèn)題。同一時(shí)間，中階主管幾乎都是在多條鋼索上行走。如何驅(qū)使自己在挑戰(zhàn)中變得更加通達(dá)成熟，就成了一門(mén)藝術(shù)。
以下舉出 10 個(gè)中階主管容易遇到的問(wèn)題，這些問(wèn)題與解答往往沒(méi)有明確的是非黑白，只能把握原則，根據(jù)當(dāng)時(shí)情境隨機(jī)應(yīng)變。
難題 1：高層決策，責(zé)任我扛
高階主管無(wú)視于我和部門(mén)的意見(jiàn)，執(zhí)意把 A 方案修改成風(fēng)險(xiǎn)較大的 B 方案，最后真的出了問(wèn)題，他反而在會(huì)議上批評(píng)部門(mén)執(zhí)行不力。
遇到這種狀況，部門(mén)主管可采取以下應(yīng)對(duì)方式：
1.硬碰硬，直接表明自己早就向上司分析過(guò)反對(duì)理由，現(xiàn)在果然出事了。
2.面對(duì)主管忍氣吞聲，關(guān)起門(mén)來(lái)在部門(mén)會(huì)議上說(shuō)明是上司給的指示。
3.表面認(rèn)錯(cuò)，事后再提善后方案。
4.不直接認(rèn)錯(cuò)，先分析 B 方案的不足之處，再承認(rèn)執(zhí)行過(guò)程確實(shí)還可以更完善，接著提出善后策略，請(qǐng)上司定奪。
第一種方式雖然可以捍衛(wèi)部門(mén)榮譽(yù)，卻可能被上司記恨，日后處處刁難。第二種雖然避開(kāi)當(dāng)下沖突，卻會(huì)重挫部門(mén)士氣。第三種本來(lái)是想顧全上司面子，爭(zhēng)取后續(xù)支持，卻很難避免將來(lái)再度上演同樣戲碼。相較之下，第 4 種方式比較有建設(shè)性，不過(guò)，必須等上司情緒平穩(wěn)后，再溝通如何修改善后方案。
難題 2：老板越級(jí)指揮部屬
高階主管常插手指導(dǎo)部門(mén)同事，把我晾在一旁，該怎么辦？
碰到直屬上司喜歡“越級(jí)管理”的情況，中階主管可能有的做法及缺失如下：
1.忍氣吞聲。這么做雖然維持了表面和諧，卻也可能讓上司誤會(huì)你沒(méi)有能力，你的主管威嚴(yán)也蕩然無(wú)存。
2.對(duì)部屬說(shuō)：“你們的主管是我。上司的意見(jiàn)聽(tīng)聽(tīng)就好，他很久沒(méi)碰實(shí)際業(yè)務(wù)了，可能與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)。”這種說(shuō)法等于教部屬表面應(yīng)付、暗地批評(píng)。
3.對(duì)上司說(shuō)：“我們應(yīng)該先講好分工，你擅長(zhǎng)的領(lǐng)域由你指導(dǎo)，其他基礎(chǔ)我來(lái)教就好。”假如指導(dǎo)者太多，甚至彼此矛盾，員工很容易覺(jué)得為難，執(zhí)行效果也會(huì)大打折扣。所以，事先跟老板溝通清楚，會(huì)是比較好的做法。
難題 3：不知道自己的權(quán)限在哪
無(wú)法判斷哪些時(shí)候、哪些事可以向高層主管或公司老板求援；哪些事則是必須自己想辦法解決，怎么辦？
中階主管在判斷是否要借用高層主管或老板力量時(shí)，可以參照以下 3 個(gè)準(zhǔn)則：
1. 這件事是否超出自己的權(quán)限？
例如，推動(dòng)官網(wǎng)成立或是公司大型專(zhuān)案計(jì)劃，往往需要跨部門(mén)資料、預(yù)算及人力支援，主管應(yīng)該先向可能合作的部門(mén)討教，厘清哪些事歸誰(shuí)管，再向老板開(kāi)口。
2. 對(duì)組織的績(jī)效和利潤(rùn)有重大影響嗎？
例如，某件任務(wù)的成果可能影響組織年度目標(biāo)達(dá)成率，就該向上求援。
3. 是否和人事考核、任免、轉(zhuǎn)調(diào)有關(guān)？
對(duì)于新手主管來(lái)說(shuō)，攸關(guān)部屬賞、罰的問(wèn)題，都必須先請(qǐng)教高層主管的意見(jiàn)，請(qǐng)他從不同的視野出發(fā)，協(xié)助你思考和員工利益有關(guān)的問(wèn)題。假如有些問(wèn)題高層主管也沒(méi)有權(quán)限，像是開(kāi)除部屬、轉(zhuǎn)調(diào)公司其他關(guān)系企業(yè)等等，就有必要會(huì)同高層主管，一起向公司老板報(bào)告。
難題 4：部門(mén)對(duì)立
老板似乎比較偏愛(ài)業(yè)務(wù)部門(mén)，為了達(dá)成客戶(hù)要求，總是要求我負(fù)責(zé)的制造部門(mén)把產(chǎn)品交期提前，讓我的部屬苦不堪言，該怎么辦？
每家公司都可能出現(xiàn)部門(mén)對(duì)立的狀況，部門(mén)主管如果能夠具備好的談判能力，可以為部屬省下很多麻煩。不過(guò)，需要談判的狀況隨時(shí)都在發(fā)生，任何成功都無(wú)法持續(xù)太久。
倘若某個(gè)部門(mén)老是占上風(fēng)，也會(huì)令被占便宜的部門(mén)心生不滿，愈來(lái)愈不合作。因此，談判時(shí)不應(yīng)只追求自己的部門(mén)獲益。真正有能力的中階主管，懂得在談判時(shí)，找出雙方都能接受的停損點(diǎn)。例如：“我明白了，上次貴部門(mén)接受敝部門(mén)無(wú)理的要求，這次該輪到敝部門(mén)想辦法了。”
假如對(duì)方一味想占上風(fēng)，最有效的策略是“提出新選項(xiàng)”，像是“這次的訂單不由公司制造，而是轉(zhuǎn)發(fā)外包”，再由業(yè)務(wù)部說(shuō)服客戶(hù)同意外包，并且由制造部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)督外包的品質(zhì)管理，找出雙方都能接受的解決方案。
難題 5：專(zhuān)長(zhǎng)受限、舞臺(tái)很小
一個(gè)組織上有高層制定策略，下有部屬執(zhí)行策略，中階主管只是將資訊上下傳遞而已，發(fā)揮空間不大？
其實(shí)換個(gè)角度想，唯有中階主管能夠從上下兩邊都取得第一手資訊，進(jìn)行全方位管理。很多人以為組織高層才擁有最全面的視野，但是許多高階領(lǐng)導(dǎo)人距離基層的營(yíng)運(yùn)狀況非常遙遠(yuǎn)。反而是“承上啟下”的中階主管，一方面要率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)親赴現(xiàn)場(chǎng)完成任務(wù)，另一方面還必須協(xié)調(diào)組織高層與組織基層之間的利害沖突，可說(shuō)是兼顧營(yíng)運(yùn)實(shí)務(wù)和決策思考的雙重視野，最適合擔(dān)任組織變革的推手。
舉例來(lái)說(shuō)，中階主管可以直接在部門(mén)導(dǎo)入新目標(biāo)與新任務(wù)，由于管理范圍小，比較容易創(chuàng)造階段性的成功。
因此，與其說(shuō)中階主管是組織的夾心餅干，不如說(shuō)，他們是帶動(dòng)組織前進(jìn)的引擎。有研究指出，組織如果能成功改革，往往是因?yàn)橹须A主管發(fā)揮作用，主導(dǎo)了改革方案；相反地，如果中階主管忙著爭(zhēng)功諉過(guò)，或者抱怨主管把他們當(dāng)工具，改革幾乎都會(huì)以失敗收?qǐng)觥?/span>
難題 6：事情多，沒(méi)時(shí)間長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃
每天光是周旋大小會(huì)議，忙著跨部門(mén)溝通、向上報(bào)告與向下管理就分身乏術(shù)了，根本無(wú)法超前思考、提前規(guī)劃，怎么辦？
好策略不是只能仰賴(lài)主管的真知灼見(jiàn)，讓實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富的員工發(fā)現(xiàn)點(diǎn)子、推動(dòng)計(jì)劃，進(jìn)而形成策略，也是非常好的替代方案，也能讓員工從參與決策的過(guò)程中，獲得寶貴經(jīng)驗(yàn)與成就感。
放手讓員工參與管理決策，并不是要主管從此不再表達(dá)看法，而是把心力放在塑造有利于眾人發(fā)揮潛能的互動(dòng)環(huán)境，協(xié)助每個(gè)人發(fā)掘解決問(wèn)題的策略。雖然主管將發(fā)言權(quán)交給部屬，但是自己仍然需要在考量每個(gè)人的意見(jiàn)之后，做出清楚明確的決策。如此一來(lái)，不但能解放團(tuán)隊(duì)自我成長(zhǎng)的能量，也能讓自己擺脫疲于規(guī)劃的困境。
難題 7：部屬抱怨工作分配不均
從別人口中聽(tīng)到部屬抱怨我只對(duì)特定幾個(gè)人偏心，該主動(dòng)向部屬們解釋嗎？這個(gè)問(wèn)題主管若是放手不管，可能令整個(gè)團(tuán)隊(duì)逐漸失去動(dòng)力。因此，建議主管找部屬談?wù)劊?xún)問(wèn)對(duì)方在工作上的成就感、挫折感，以及對(duì)于職場(chǎng)環(huán)境的期望。假如部屬抱怨“主管只對(duì)我嚴(yán)厲”，主管下次在指派任務(wù)前，就事先告訴他：“接下來(lái)半年我會(huì)好好磨練你，希望你能聽(tīng)進(jìn)去，讓自己有所成長(zhǎng)。”
假如部屬提出“為什么好機(jī)會(huì)都落在那個(gè)同事頭上”，主管可以明確告訴部屬：“我也希望你能挑戰(zhàn)愈來(lái)愈難的工作。要達(dá)成這點(diǎn)，希望你多重視交件日期，只要看到你這方面表現(xiàn)好，我打算將企畫(huà)任務(wù)交給你。”
假如是部屬無(wú)法接受自己獲得的評(píng)價(jià)，主管有必要公開(kāi)說(shuō)明自己評(píng)量員工表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)，并且根據(jù)數(shù)字資料確實(shí)評(píng)分，解開(kāi)部屬對(duì)于“不公平”的心結(jié)。
難題 8：資深部屬不聽(tīng)命令
遇到資深部屬不服從、態(tài)度差、搞破壞，怎么辦？
有些新手主管面對(duì)資深部屬的挑戰(zhàn)，會(huì)為了樹(shù)立權(quán)威，而勉強(qiáng)部屬聽(tīng)話；有些主管則是刻意討好，結(jié)果反而被部屬瞧不起。其實(shí)，主管與部屬的互動(dòng)應(yīng)該聚焦在部屬的工作表現(xiàn)上，至于對(duì)方態(tài)度如何，反倒是次要考量。在尊重部屬的前提下，主管可以根據(jù)資深部屬的特質(zhì)，運(yùn)用不同的管理方式。首先，對(duì)于能力強(qiáng)、態(tài)度又積極的老鳥(niǎo)，可以交付更高難度的任務(wù)。像是舉辦業(yè)績(jī)競(jìng)賽等，并且提醒對(duì)方這是在“學(xué)習(xí)升遷所需的技能”。其次，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、但是態(tài)度消極的老鳥(niǎo)，可以請(qǐng)他和其他人分享經(jīng)驗(yàn)與技巧。
難題 9：公司經(jīng)營(yíng)不善、團(tuán)隊(duì)士氣低落
公司業(yè)績(jī)低迷，甚至傳出裁員減薪的消息，團(tuán)隊(duì)的工作情緒跌到谷底，我可以做些什么改善氣氛？
通常，公司經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)該愈透明愈好。唯有讓全體員工都認(rèn)識(shí)到組織的問(wèn)題與機(jī)會(huì)，才有可能朝著同一個(gè)方向努力。
難題 8：資深部屬不聽(tīng)命令
遇到資深部屬不服從、態(tài)度差、搞破壞，怎么辦？
有些新手主管面對(duì)資深部屬的挑戰(zhàn)，會(huì)為了樹(shù)立權(quán)威，而勉強(qiáng)部屬聽(tīng)話；有些主管則是刻意討好，結(jié)果反而被部屬瞧不起。其實(shí)，主管與部屬的互動(dòng)應(yīng)該聚焦在部屬的工作表現(xiàn)上，至于對(duì)方態(tài)度如何，反倒是次要考量。在尊重部屬的前提下，主管可以根據(jù)資深部屬的特質(zhì)，運(yùn)用不同的管理方式。首先，對(duì)于能力強(qiáng)、態(tài)度又積極的老鳥(niǎo)，可以交付更高難度的任務(wù)。像是舉辦業(yè)績(jī)競(jìng)賽等，并且提醒對(duì)方這是在“學(xué)習(xí)升遷所需的技能”。其次，對(duì)于經(jīng)驗(yàn)豐富、但是態(tài)度消極的老鳥(niǎo)，可以請(qǐng)他和其他人分享經(jīng)驗(yàn)與技巧。
難題 9：公司經(jīng)營(yíng)不善、團(tuán)隊(duì)士氣低落
公司業(yè)績(jī)低迷，甚至傳出裁員減薪的消息，團(tuán)隊(duì)的工作情緒跌到谷底，我可以做些什么改善氣氛？
通常，公司經(jīng)營(yíng)狀況應(yīng)該愈透明愈好。唯有讓全體員工都認(rèn)識(shí)到組織的問(wèn)題與機(jī)會(huì)，才有可能朝著同一個(gè)方向努力。
當(dāng)公司營(yíng)運(yùn)狀況不好，基層員工人心惶惶，中階主管沒(méi)有必要粉飾太平，而是不斷提醒自己：你說(shuō)話的對(duì)象都是認(rèn)真負(fù)責(zé)的成年人了，實(shí)話實(shí)說(shuō)，才是真正的尊重。你可以試著想辦法聯(lián)合其他主管，要求公司高層把一切前因后果都告訴員工，也讓大家知道公司未來(lái)可能的走向，消除大家的不安與猜疑。
主管要有心理準(zhǔn)備：消息愈壞，自己所要花費(fèi)的溝通時(shí)間和心力也愈多。
不要擔(dān)心提供給員工更多資訊，反而導(dǎo)致他們胡思亂想。因?yàn)槿羰菦](méi)有把來(lái)龍去脈告訴員工的話，員工只好自己尋找問(wèn)題根源、設(shè)定假想敵，而他們的臆測(cè)，往往也與事實(shí)相去甚遠(yuǎn)，或者激起不必要的對(duì)立，恐讓情況更惡化。因此，主管必須認(rèn)知：“壞消息才最需要好好解釋?zhuān) ?/span>
難題 10：公司指令違反法規(guī)
組織高層指示我的任務(wù)，似乎游走在法律邊緣，甚至可以算是違背良心，卻仍要求我照指示做，該怎么辦？
會(huì)產(chǎn)生這個(gè)疑問(wèn)，主要來(lái)自以下兩種原因：
(1) 擔(dān)心向組織高層反映，會(huì)被貼上“不聽(tīng)話”的標(biāo)簽，輕則影響升遷，重則卷鋪蓋走人。其實(shí)，判斷公司目標(biāo)或指示好壞的標(biāo)準(zhǔn)，往往不是“賺了多少”，而是“怎么賺到的”，因此，任何工作者都應(yīng)該仔細(xì)求證任務(wù)的合法性。
如果不得不依照高層行事，覺(jué)得自己游走在法律邊緣，記得別在 email 里寫(xiě)下可能讓人誤以為自己“知情不報(bào)”的字句，以免來(lái)日公司遭到起訴時(shí)被拖下水。
(2) 如果高層拍胸脯保證“所有責(zé)任他來(lái)承擔(dān)”，還是會(huì)猶豫是否真的要執(zhí)行這項(xiàng)任務(wù)？如果一間公司不違法就賺不到錢(qián)，那么，趕緊離開(kāi)才是明智之舉。建議主管平日就要了解業(yè)務(wù)相關(guān)的法律；如果是駐外主管，更要隨時(shí)確認(rèn)駐在國(guó)法律以及國(guó)際規(guī)范是否有更新。
若是對(duì)公司政策有疑慮，最好的判斷標(biāo)準(zhǔn)往往是自己的常識(shí)，并且告訴自己：沒(méi)有什么利益是非得到不可，甚至賠上良心。
雖然中階主管不見(jiàn)得能了解公司的利益關(guān)系全貌，卻可以隨時(shí)確認(rèn)“獲利的質(zhì)”，厘清如何賺到的；而不是只看“獲利的量”，關(guān)心賺了少多。
